[스크랩] 지도력훈련

교사 지도력 훈련(Teacher Leadership Training Program : TLTP)

1. 목적 : 지도력 훈련을 통해 교회학교의 각급 지도자로서 역할 수행을 잘 수행하도록 하는 데 있다.
2. 목표 :
1. 교회학교의 바람직한 지도자의 위치와 역할의 인식
2. 지도력 유형과 발휘 방법의 숙지 및 개발
3. 교회학교 및 교사 관리 능력 향상
3. 교육방법 : 지도자 교육이기 때문에, 강의식이 아니라 웍샾 중심으로 수업을 한다.
참여자들의 토의를 중점으로 그룹 다니내믹스가 이루어지도록 한다.
4. 대상 : 1) 교회학교 교사 임,역원
2) 5년 이상 교사 경험자
5. 강좌 수 및 소요시간 : 10강좌, 각 강좌는 2시간씩
6. 교육장소 : 제4예배실
7. 강의 시간 및 시간 : 1997년 6월 3일부터 7월 3일, 매주 화, 목 오후 7:30-9:30
8. 교육과정
Ⅰ부 지도력 : 지도력의 개념과 이론의 흐름
1강 지도자와 지도력
2강 - 3강 지도력 이론의 흐름
1. 지도력 이론의 발전과정
2. 지도력 이론
1) 특성이론
2) 지도력 유형 이론
3) 역할 위치 이론
4) 상황이론
5) 브룸과 예튼의 규범적 모델 이론
3. 조직적인 지도력
4. 지도자가 되지 않으려면?
4강 성서를 통해서 본 지도력
1. 느헤미야
2. 바울
3. 복음서에 나타난 예수 그리스도의 지도력

Ⅱ부 : 의사소통(Communication)
5강 1. Communication의 의의와 중요성
2. 효과적인 Communication
6강 3. Communication의 장애요인과 개선
4. Case Study

Ⅲ부 : 의사결정(Decision - making)
7강 1. 효율적인 의사결정
8강 2. 논쟁과 창의성
* 이해관계의 갈등, 힘의 사용

Ⅳ부 : 조직발달
9강 1. 그룹에 대한 이해(1장)
2. 그룹목적과 사회적 상호의존
10강 3. 그룹발달
4. 교회학교의 운영과 관리





제 1강 지도자와 지도력

활동 1. 벤자민 프랭크린 * 참고자료 1

활동 2. 지도자의 본질 *

1) 지도자는 역사의 전당물(산물)인가? 역사의 기원(창조자)인가?
시대가 지도자를 낳는가? 지도자가 시대를 낳는가?
2) 지도자는 태어나는가? 훈련되는가?

* 지도자는 위치로만 되는 것이 아니다. 지도자의 역할을 감당할 지도력이 있어야 한다. 지도력은 그냥 생기는 것이 아니고 훈련이 필요하다. 혹독한 훈련이 강한 군사를 만든 다.
지도자는 그룹을 이끌어 가는 사람이다. 따라서 그룹 다이내믹스에 대한 지식이 필수 적이다.

활동 3. 지도자로서 나는 어떤 자질을 갖고 있다고 생각하는가?
1) 각자 자신이 가지고 있는 지도자의 자질을 5가지만 기록한다.
2) 조원들과 같이 나눈다.

활동 4. 가장 존경하는 지도자

1. 학급을 네 명으로 된 이질적인 그룹들로 나눈다.
2. 각 그룹은
a. 아래에 나타난 목록들을 읽는다.
b. 지난 50년 안에 살았던 적어도 5명의 위대한 지도자들을 선택한다.
c. 그를 위대하게 만든 각 사람의 자질들을 열거한다.
d. 위대한 지도자의 10가지 중요한 특성들을 합의에 의해 결정한다.
3. 각 그룹은 학급에게 자신의 목록을 읽어 준다. 상이점과 유사점을 기록한다.
4. 이 장에 있는 자료와 함께 그룹에 의해 확인된 자질들을 비교한다.



지도자란 무엇인가? 지도력이란 무엇인가? 지도자들은 태어나는가, 또는 만들어지는가? 효율적인 지도력이 개인 안에서 또는 일련의 행동들에서 시작되는가? 지도자와 지도력의 개념은 그룹 다이내믹스와 연관된 어느 다른 개념보다 훨씬 다른 방법으로 정의되어져 왔다. 지도자들에 대한 호기심은 사회과학자들에게만 한정되지 않는다. 지도력에 대한 선입견은 앵글로 색슨 계통의 나라들 전체에 걸쳐 나타난다. 옥스포드 영어 사전은 1300년 만큼이나 일찍 영어에서 지도자라는 단어가 나타나는 것을 보여준다. 그렇지만, 지도력이라는 단어는 1800년까지 나타나지 않았다. 한 사람이 지도자들과 지도력에 대한 현재의 문헌 뿐만 아니라 역사적인 문헌들을 읽을 때, 그 개념들을 정의하려고 시도했던 사람들이 있었던 만큼이나 많은 다른 정의들이 있는 것처럼 보인다. 아마도 하나의 보기가 누가 지도자이고 지도력이 무엇인지를 명쾌하게 하도록 도울 것이다.

참고자료 1



당신은 벤자민 프랭클린의 성공을 지도자로서 어떻게 설명할 수 있는가? 그것이 무엇에 기인했는가? (하나만 골라라)

1. 타고난, 유전적 특성?
2. 지도력의 유형?
3. 다른 사람들에게 영향을 주는 능력?
4. 권위있는 자리들의 취임?
5. 다양한 상황에서 돕는 행동들을 제공하는 능력?

참고자료 2 건설적인 논쟁을 위한 지침들

1. 최대한 좋은 결정을 하기 위해 당신들의 공통된 근거를 강조한다. "나는 옳고 당신은 틀립니다"가 아니라 "우리는 모두 이 곳에 같이 있습니다", "최대한의 가능성을 가진 결정을 합시다"와 같은 진술들이 그룹을 주도해야 한다. 논쟁이 일어나는 상황은 경쟁적이 아니라 협동적이 되어야 한다. 문제는 누가 최선의 답을 가졌는지를 설정하는 것이 아니라 다른 관점들을 탐구하고 다른 정보를 통합함으로써 최선의 그룹 결정을 하는 것이다.
2. 논쟁에 참여할 기회를 찾는다. 대조적인 관점들을 강조하고, 불일치를 지적하고, 도전적인 과제들을 증진시켜라. 그룹 안에 다양한 사람들을 포함시켜라. 배경, 전문성, 의견들, 전망, 그리고 조직적인 입장들을 달리하는 사람들은 불일치하기 쉽다.
3. 자신의 입장에 대해 최대한 준비한다. 당신의 주제에 대한 진술을 발전시키고, 그것을 지지하는 논리적 근거를 최대한 탐구하라. 당신의 입장을 최선의 시각으로 보게 하는 것은 당신에게 달려있다. 당신의 입장을 지지하기 위한 정보와 경험들을 수집하기 위하여 관련된 논문들, 책들, 그리고 전문가들의 의견을 참고하라.
4. 강력하지만 열린 마음을 가지고 당신의 입장을 옹호한다.
5. 자신들의 입장을 강력하게 옹호하도록 다른 사람들을 격려한다.
6. 이해하고, 그 다음에 반대되는 개념들과 입장들에 도전한다. 질문을 하라. 반대편 입장들을 훨씬 더 철저하게 이해하기 위해 지지하는 사실들, 정보, 그리고 이론들을 요청하라. 다른 그룹원들의 진술을 이해하는 것은 충분하지 않다; 그룹원이 말하는 준거의 기준이 분명히 이해되어야 한다. 토론 중에 있는 문제를 다양한 관점에서 보라. 그리고 나서 정보와 논리에 있는 오류들을 지적하라. 그들의 주제 진술들과 주장들에 대한 논박을 시도하라. 그룹원들은 사람이 아니라 생각에 대해 비판적이 되어야 한다. 논쟁들은 인격적인 특성들에 관심을 갖는 것이 아니라 생각들에 관심을 가져야 한다. 그룹원들은 서로의 생각에 최대한 비판적이 되어야 하며, 동시에 서로의 능력을 인정하고 한 개인으로서 그룹원들에 대한 존경과 감사를 전달해야 한다. 무능력 또는 약함을 추측하지 말고 다른 그룹원을 거절하는 어떤 암시도 피해져야 한다. 다른 그룹원들의 능력을 확신하는 반면 반대되는 생각들을 비판하라. 개인적인 호의를 지적인 도전과 연결하라. "우리는 친구입니다", "나는 당신이 말하는 것에 관심이 있다."고 말하라. 그 다음에 "나는 그 점에 관해서 당신에게 동의하지 않습니다", "나는 다른 결론에 도달했습니다", "나는 당신을 인정합니다, 나는 당신의 생각에 관심이 있습니다. 그렇지만 나는 당신의 현재 입장에 동의하지 않습니다." "당신은 어리석고 무식합니다. 나는 당신을 좋아하지 않습니다!"라고 말하지 마라. 다른 그룹원들의 통합, 이해력, 그리고 동기들을 무시하는 무례함이나 비방들은 피해져야 한다.
7. 다른 그룹원들이 동의하지 않는 것과 당신의 생각들을 거절하는 것을 개인적인 것으로 받아들이지 말라.
8. 차별화와 통합의 여러 순환과정을 확실히 거치게 하라. 차별화는 입장에 있어 차이를 나타내는 것이며, 통합은 여러 입장을 하나의 새롭고 창의적인 입장으로 결합시키는 것이다. 통합이 시도되기 전에 차별화가 있어야 한다.
9. 당신 자신을 다른 사람의 입장에 놓아라. 논쟁은 다양한 관점으로부터 문제를 봄으로써 당신 자신의 추론의 질을 향상시키는 기회이다. 당신이 그것들의 내용 뿐만 아니라 입장들의 기초가 되는 관점들을 확실히 이해하게 하라.
10. 합리적인 논쟁의 규칙을 따르라. 좋은 생각들을 내놓고, 관계된 정보를 수집하고 조직하고, 귀납적이고 연역적인 논리적 진행들을 사용하고, 잠정적인 결론들을 내려라. 조급한 평가를 피하라.
11. 모든 견해와 관점으로부터 최선의 생각들을 종합하라.
참고자료 3



참고자료 4













요약지 (1) : 지도자들은 운명을 통제한다.

당신의 입장은 지도자들이 기본적으로 운명을 조정한다는 것과 그들이 미래를 결정하기 때문에 누가 미국의 대통령으로 또는 제너럴 모터스의 회장으로 선출되는가가 실제로 중요하다는 것이다.


시대에 대한 자신의 정책을 적응시키는 사람은 성공한다, 그리고 마찬가지로 ... 자신의 정책을 시대의 요구들과 충돌시키는 사람은 성공하지 못한다.

용의주도한 두 사람이 있을 때, 한 사람은 자신의 목표를 달성할 것이고, 다른 사람은 그렇지 않을 것이라는 것이 관찰될 수 있다; 그리고 마찬가지로 두 사람 이 다른 방법을 사용해서 똑같이 성공하는데 그들 중의 하나는 신중한 방법을 다른 사람은 격렬한 방법을 사용한다. 이것은 그들의 방법들이 시대의 성격에 적합하거나 그렇지 않은 정도에 따라 결과된다.

사람이 인내와 신중함으로 행동하고, 시대와 환경이 그러한 방법을 요구하는 것 이라면, 그는 성공할 것이지만, 시대와 환경이 변화하면, 그가 자신의 정책을 변화시키지 않기 때문에 그는 파멸될 것이다. 그와같이 환경이 격렬한 행동을 요구할 때 신중한 사람은 과제에 균형을 이루지 못하고, 그래서 불행에 빠지게 된다. 그가 시대와 환경에 따라서 그의 성격을 바꾸었다면, 그의 운명은 변화했 을 것이다.

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요약지(2) : 지도자들은 운명의 전당물들이다.

당신의 입장은 지도자들이 근본적으로 운명의 전당물들이라는 것과 그것은 실제로 누가 미국의 대통령이거나 제너럴 모터스의 회장인지는 문제가 되지 않는다는 것인데 누가 책임을 맡고 있는지에 관계없이 미래는 같다는 것을 증명하기 때문이다.

인간은 의식적으로 자신을 위하여 살지만, 인류의 역사적이고, 보편적인 목적을 달성하는데 있어 무의식적인 도구이다.... 인간이 사회적 사다리에 더 높이 올라서 면 설수록, 더 많은 사람들이 그와 관계가 있게 되고, 다른 사람들에 대해 더 많 은 힘을 갖게 되며, 그의 모든 행동의 운명과 필연성은 더 명백해 진다.

왕은 역사의 노예이다.

역사는... 역사 자체의 목적을 위한 도구로서 왕들의 삶의 매 순간을 사용한다.

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요약지(3) : 지도자들은 태어나는 것이지, 만들어지는 것은 아니다.

당신의 입장은 지도자들이 근본적으로 태어나는 것이지 만들어지는 것이 아니라는 것이다.

역사를 통해, 지도자들이 독특하고 타고난 속성을 소유했다는 대중적인 믿음 이 계속 있어 왔다. 예를 들면, 아리스토텔레스는 "탄생의 초기부터, 어떤 사람들 은 종속될 운명으로, 다른 사람들은 지배할 운명으로 정해진다."고 말했다. 환경적 배경에서 지도력을 갖게 되는 개인들이 있다. 우즈(Woods, 1913)는 5 세기에서 10세기에 걸쳐서 14개의 국가들을 연구했다. 각 통치의 조건들이 통 치자의 역량을 반영하는 것으로 발견됐다. 더군다나 더 성공적인 왕들의 형제 들은 그들의 시대에 힘과 영향력을 가진 사람들이라는 것이 발견됐다. 우즈는 개인이 자신의 능력에 따라 나라를 만들고 발전시킨다고 결론을 지었다. 위감 (Wiggam)은 적자 생존과 그들 사이의 결혼이 하층 계급과는 생물학적으로 다 른 귀족 계급을 낳는다고 결론을 내렸다. 그와같이 해서 우월한 지도자들의 적절한 보급은 유능한 계급들 사이의 비례적으로 더 높은 출산율에 의존한다. 그러므로 지도 능력의 최상의 예언자는 가문의 배경일 수 있다.

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요약지(4) : 지도자들은 만들어지는 것이지 태어나는 것은 아니다.

당신의 입장은 지도자들이 근본적으로 만들어지는 것이지 태어나는 것이 아니라는 것이다.

지도 능력들과 기술들은 배워지며, 최소한의 필요조건을 가진 사람은 누구나 그 것들을 얻을 수 있다. 수많은 연구들은 학교에 다니는 어린이들이 지도 기술에 대한 훈련을 받은 후에 더 성공적이고 효율적인 지도자들이 된다는 것을 보여주 고 있다(카셀과 샤퍼, Cassel & Shafer, 1961; 아이어와 메릴, Eicher & Merrill, 1933; 젤레니, Zeleny, 1940). 개인들이 소속한 그룹들에 의해 요구되는 지도 기 술을 연습하고 숙달하는 것은 이상한 것이 아니다. 슈나이더는 (Schneider, 1937) 영국의 위대한 군사 지도자들의 수는 국가가 참여한 전투들의 수에 비례했 다는 것을 발견했다. 지도 기술이 가르쳐 질 수 있고, 개인들이 훈련을 통해 더 성공적인 지도자들이 될 수 있기 때문에, 그리고 개인들이 그들이 속한 그룹들에 의해 요구되는 지도 능력을 의도적으로 발전시킬 수 있기 때문에 지도자들은 태 어나는 것이 아니라 만들어지는 것이라고 결론을 내릴 수 있다.

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2강 -3강 지도력 이론의 흐름

1. 지도력 이론의 발전 과정

지도자란 무엇인가? 지도력이란 무엇인가? 지도자들은 태어나는가, 또는 만들어지는가? 효율적인 지도력이 개인 안에서 또는 일련의 행동들에서 시작되는가? 지도자와 지도력의 개념은 그룹 다이내믹스와 연관된 어느 다른 개념보다 훨씬 다른 방법으로 정의되어져 왔다. 지도자들에 대한 호기심은 사회과학자들에게만 한정되지 않는다. 지도력에 대한 선입견은 앵글로색슨 계통의 나라들 전체에 걸쳐 나타난다. 옥스포드 영어 사전은 1300년경에 일찍이 영어에서 지도자라는 단어가 나타나는 것을 보여준다. 그렇지만, 지도력이라는 단어는 1800년까지 나타나지 않았다. 한 사람이 지도자들과 지도력에 대한 현재의 문헌뿐만 아니라 역사적인 문헌들을 읽을 때, 그 개념들을 정의하려고 시도했던 사람들이 있었던 만큼이나 많은 다른 정의들이 있는 것처럼 보인다. 리더쉽에 대한 학문적 체계가 이루어진 것은 20세기 중엽부터이다.
1930년대와 50년대는 특성이론이, 1950년대와 60년대는 행위이론이, 1970년대 이후는 상황이론이 주류를 이룬다.

2. 지도력 이론

1)특성이론

아마도 벤자민 프랭클린은 18세기의 위대한 지도자들 중의 한 사람이었는데 그가 유전학적으로 그의 동시대의 사람들보다 우월했기 때문이었다. 역사를 통하여 많은 사람들은 지도자들이 만들어지는 것이 아니라 태어났고, 위대한 지도자들은 발견되는 것이지 발달하는 것이 아니라고 믿었다. 특별히 사회적 대격변과 고통의 시대에 많은 사람들은 유일하고 천부적인 특성들을 가진 지도자를 찾았다. 이것이 지도력의 "위대한 사람"이론이다.
헨리 포드는 " '누가 보스가 되어야 하는가?'라는 질문은 '누가 4중창에서 테너를 해야 하는가?'를 묻는 것과 같다. 명백하게 테너를 노래할 수 있는 사람이다"라고 말했다. 역사가인 토마스 카알라일(Thomas Carlyle)은 천재는 어디에 있든지 자신의 영향력을 발휘한다고 믿었다.

특성이론들에 대한 전형적인 조사 연구들은 지도자의(미국의 대통령처럼 권력을 갖고 있는 개인으로 정의된) 특성들을 따르는 사람들의(낮은 직급의 공무원같이 권력을 갖고 있지 않은 개인으로 정의된) 특성들과 비교했다. 이 연구들의 결과들은 다소 모순되고 결론이 나 있지 않다. 버드(Bird, 1940)는 79개의 지도력 특성들을 고찰한 20개의 연구 결과들을 분석했다. 그는 한 연구의 결과와 다른 연구의 결과 사이에 일관성이 없음을 발견했다. 79개의 특성들 가운데, 51개는 각각 한 연구에서만 차이를 보였다. 네 개의 고도의 특성들은 -지능, 창의력, 유머 감각, 외향성- 버드가 그것들을 "지도력의 일반적 특성들"로 생각하도록 지도자들 안에서 종종 충분하게 확인되었다. 만(Mann, 1959)은 700개의 발견물들에 대해 대표하는 지도력과 인격 특성들에 대한 125개의 연구들을 조사했다(표5.1을 참조하라.). 그는 지능과 개인적인 적응이 지도력과 상호관련되는 듯하다고 결론을 내렸다.

지도자가 아닌 사람들보다 훨씬 지능이 좋은 지도자가 있을 수 있지만, 가장 지적인 사람들 중의 많은 사람들이 결코 지도자의 위치를 얻지 못한다는 것이 명백하다. 지능은 벤자민 프랭클린 같은 지도력 유형에 있어서는 필요조건이었음에 틀림없지만, 프랭클린이나 잔 애덤스(John Adams) 또는 조오지 와싱턴(George Washington)이 그 시대의 가장 높은 지능지수를 소유했는지는 의심스럽다(칵스, Cox, 1926). 캘리포니아의 1,000명의 높은 지능을 가진 아이들에 대한 추적 연구는 25년 안에 유명한 지도자들의 명부에 오른 어린이들이 상대적으로 매우 적다는 것을 보여 주었다(터만과 오더, Terman & Odor, 1947). 아무도 높은 정치적 공직이나 주식회사의 사장직이나 대학의 총장직에 도달하지 못했다. 단지 5%만이 인명록에 이름이 올랐고, 13%만이 미국 과학자 협회(American Men of Science)에 들어갔다. 그리고, 지도자들이 지도자가 아닌 사람들 보다 심리적으로 더 잘 적응된다는 발견물들이 있음에도 불구하고, 많은 지도자들은(아돌프 히틀러 같은) 정서적인 장애의 징후를 보여주었다.

표 5.1 다양한 인격특성과 지도력의 관계에 대한 751개의 조사결과들을 대표하는 125 개의 연구들에 대한 긍정적인 또는 부정적인 방향에서 보고된 중요한 관계들 의 백분율

1. 반올림했음.

자료 : R. Mann, "소그룹에서의 인격과 실행 사이의 관계에 대한 연구." 심리학회보, 1959, 56, 241-270. 허락 받고 게재함.

개인적인 특성들과 지도력 측정 사이의 상호관계가 크지 않음에도 불구하고, 몇 가지 결론들을 내릴 수 있다. 스탁딜은(1974) 이 주제에 관한 연구를 두 시대로 나누었다 :

1904년과 1947년 사이에 행해진 연구들 : 지능, 다른 사람들의 욕구들과 동기들에 기민성, 상황에 대한 통찰력, 책임감, 독창력, 끈덕짐과 자기-신뢰같은 습관들을 특징으로 한다는 것을 보여주고 있다

1948년과 1970년 사이에 행해진 연구들 : 책임과 과제 완성에 대한 강한 충동, 목적들을 추구하는 데에 있어 정력과 인내심, 문제해결에 있어서 대담성과 독창성, 사회적 상황에서 주도권을 행사하는 추진력, 자기-신뢰와 개인적인 정체감, 결단들과 행동들의 결과들을 받아들이는 자발성, 개인간의 관계에 대한 스트레스를 흡수하는 준비성, 좌절과 지연을 참아내는 준비성, 다른 사람들의 행동에 영향을 주는 능력, 그리고 가까이 있는 목표에 따라 사회적 체계들을 구조화하는 능력을 특징으로 한다는 것을 보여주고 있다.

스탁딜은 또한 이 특성들을 가진 사람이 지도적 위치에 오르는지 아닌지는 상당히 우연에 달려있다고 말한다 : 특성들을 가져야 할뿐만 아니라 적당한 때에 적당한 곳에 있어야 한다. 아마도 지도력의 특성과 인격 연구로부터 이끌어낸 가장 안전한 결론은 정력과 추진력, 자기-신뢰, 성공하기 위한 결의를 가진 개인들이 지도자들이 될 수 있는데, 그들이 지도력 위치들을 얻기 위해 열심히 일하기 때문이라는 것이다.

시몬 발리버(Simon Bolivar)가 한때 "사람은 운명의 약한 장난감이다."라고 말한 적이 있다. 지도력의 특성이론은 그것이 사회적 결정론과 결합될 때 지지를 얻는다. 사회적 결정론 또는 역사의 시대정신(zeitgeist) 이론은 역사적 사건들이 사회적 힘들, 사회적 운동들, 그리고 변화된 사회적 가치들에 의해 결정된다고 주장한다. 차이트가이스트는 "시대 정신" 또는 "시대의 기질"을 의미한다. 지도자들은 단순히 광대한 사회적 힘에 의해 그들에게 계획된 역할들을 수행하는 것이다. 빅토르 위고가 쓴 것처럼, "자신의 시대가 왔다는 생각만큼 그렇게 힘있는 것은 이 세상에 아무 것도 없다." 예를 들면, 딘 시먼턴(Dean Simonton, 1979)은 어떤 과학자들이 왜 그들의 동료들보다 뚜렷하게 두각이 되는지를 분석했고, 단순한 기회와 시대정신의 영향과 이전의 기술적인 발견물들이 개인적인 특성들 보다 과학적인 탁월함을 결정하는 더 중요한 요인이라는 것을 제시했다. 특성과 사회적 결정론 관점들은 역사적인 상황이 발전의 주요한 대안적인 길들을 허락할 때만 위대한 사람이 유일하고 결정적인 역할을 한다는 관점에서 결합된다(후크, 1955). 선택될 때만, 위대한 사람이 역사에 영향을 준다.

지도자들의 두 가지 주요한 특성들에 대한 고려할 만한 토론과 연구가 있었다: 카리스마와 마키아벨리즘.

(1)카리스마적인 지도자들

카리스마의 사전적인 정의들 중의 하나는 "기적을 일으키는 것과 같은, 특별한 힘"이다. 때때로 카리스마적인 지도자들은 그들의 추종자들이 그들을 사랑하고 열정적으로 그들에게 헌신하도록 고무시키는 듯이 보인다. 다른 때에 카리스마적인 지도자들은 그들의 추종자들에게 고통으로부터의 해방에 대한 약속과 희망을 제공한다. 카리스마적인 지도자들은 본질적으로, "내가 당신을 안전하게 할 것이다," "내가 당신에게 정체성을 줄 것이다," 또는 "내가 당신의 삶에 중요성과 의미를 줄 것이다."고 말하는 구세주들이다.

이들은 그들의 추종자들 안에 신뢰를 고무시키고, 그들로부터 생명 그 자체의 희생까지 요구할 수 있었다. 가리발디는 비정상적인 호소로 자신의 로마 군대의 충성심을 얻었다: "내가 당신들에게 제공해야 하는 것은 피로, 위험, 투쟁, 그리고 죽음이다. 그리고 가을 공기 속의 차가운 밤의 한기, 타는 태양 아래의 열기, 노숙, 굶주림, 그러나 무리한 행군들, 위험한 보초소, 포대와 대항하여 총검으로 하는 끊임없는 투쟁이다. - 자유와 나라를 사랑하는 사람들을 나를 따르라!" 윈스턴 처어칠은 "피, 땀, 그리고 눈물,"을 제공했지만, 수벡만명의 신앙과 용기를 유지하게 했다.

일반적으로, 카리스마적인 지도자는 (1) 특별한 힘이나 비전을 갖고 있고, 그것을 다른 사람들에게 전달할 수 있거나, (2) 그가 추종자들의 고통을 경감시킬 목적들을 성취할 수 있게 할 실질적인 지도력인 색다른 힘들을 갖고 있다. 카리스마적인 지도자는 사명감, 자신이 인도하는 사회적-변화 운동에 대한 믿음, 그 운동의 목적을 달성하기 위해 선택한 도구로서의 자신에 대한 신뢰를 가지고 있다. 지도자는 자신이 인도하는 운동이 효과가 나타나서 궁극적으로 다른 사람들의 고통을 감소시킬 믿음으로 그들을 고무시키기 위해 극단적으로 자기-신뢰적으로 보이게 된다.

(2)마키아벨리즘

지도력의 현재 이론들은 카리스마에 반영된 지도자와 추종자의 비이성적인 측면 뿐만 아니라 권력이 종종 어떻게 다루어지는지에 대한 실재를 무시한다. 카리스마적인 지도자들이 사회적 운동들을 발견하고 그것을 권력으로 이어지게 한다면, 그것은 카리스마적인 지도자들이 얻은 권력을 견고하게 하고 휘두르는 마키아벨리적인(권모술수적인) 지도자들이 되는 것이다. 마키아벨리적인 지도력의 본질은 (1) 사람들이 기본적으로 약하고, 틀리기 쉽고, 속기 쉽고, 특별히 믿을 수 없다는 것 ; (2) 다른 사람들은 비인격적인 객체라는 것 ; (3) 한 사람은 자신의 목적을 성취하기 위하여 필요할 때마다 다른 사람들을 조작해야 한다는 것을 믿는 것이다.

니콜로 마키아벨리(1469-1527)는 그의 논문 "프린스"가 통치자들의 권력과 성공을 증가시키기 위한 정치적인 원칙으로서 그들에 의한 음모, 이중성, 그리고 교활함의 사용을 옹호한 플로렌타인의 정치가였다.
그들의 추종자들을 조작하는 마키아벨리적인 지도자들이 네 개의 특성들을 갖고 있다고 결론을 내렸다. 첫째로, 그들은 그들의 개인간의 관계에 감정적인 개입을 거의 하지 않는데, 그들이 동료인 인간들로 보다는 객체로서 보여진다면 다른 사람들을 조작하는 것이 훨씬 더 쉽기 때문이다. 둘째로, 그들이 다른 사람들과의 그들의 상호작용에 대한 도덕적인 관점보다는 실리주의를 취하기 때문에, 그들은 인습적인 도덕성에 관심을 갖지 않는다. 셋째로, 추종자들에 대한 성공적인 조작이 그들의 욕구와 일반적으로 "실재"에 대한 정확한 지각에 달려있기 때문에, 그들은 그다지 정신병적이지는 않을 것이다. 최종적으로, 성공적인 조작의 본질이 장기간의 이상적인 목적들을 성취하기 보다는 일들을 완수하는 데에 초점을 두는 것이기 때문에, 마키아벨리적인 지도자들은 이상적인 헌신에 훨씬 못미치는 헌신을 받게 될 것이다.

2)지도력 유형이론

아마도 벤자민 프랭클린은 다른 사람들에게 관계하는 자신의 유형을 통해 지도자가 되었을 것이다. 프랭클린은 그의 매력, 대화술, 유우머, 지혜, 그리고 친절로 유명했다. 그러나 벤자민의 지도력 유형이 조오지 와싱턴이나 토마스 제퍼슨과 같았을까?
지도력 유형에 대한 선구적인 연구가 레윈, 리피트, 그리고 화이트(1939)에 의해서 수행되었다. 10살과 11살의 그룹들이 특정한 기간 동안 이 세 지도력 유형 중 각기 하나씩을 택한 세 사람의 성인 지도자들에 의해 지도되었다: 독재형, 민주형, 또는 방임형. 그룹들이 독재적인 지도자 아래 있을 때, 그들은 지도자들에 훨씬 의존했고 그들의 동료 관계에서 훨씬 자기 중심적이었다. 민주적인 지도력 유형으로 바뀌어졌을 때, 같은 어린이들은 더 많은 창의성, 우정, 그리고 책임감을 보여 주었고, 지도자가 방에서 나왔을 때 조차도 계속 일을 했다. 그들의 일과 생산의 질에 대한 그들의 관심이 훨씬 더 높았다. 공격적인 행동들은 그들이 민주적인 지도자 아래에 있을 때보다 독재적이고 방임적인 지도자 아래 있을 때 더 빈번했다. 적의는 독재적인 그룹에 있을 때가 다른 두 그룹들에 있을 때 보다 30배나 더 컸다: 자주 그룹원 하나가 그가 그룹을 떠날 때까지 적의와 공격의 목표가 되었고, 그리고 그 다음에 다른 그룹원이 같은 기능을 수행하기 위해 선택되곤 했다. 20명 중 19명이 독재적인 지도자 보다 민주적인 지도자를 더 좋아했고, 10명 중 7명이 독재적인 지도자보다 방임형의 지도자를 더 좋아했다.

이 고전적인 연구 이래로, 많은 연구가들이 그룹 기능에 대한 민주적인 지도자와 독재적인 지도자들의 상대적인 영향을 연구했다. 이 연구들을 검토함에 있어, 스탁딜(1974)은 민주적인 또는 독재적인 지도력도 생산성을 증가시키는 방법으로 옹호받을 수 없다는 것, 그러나 구성원의 만족은 민주적인 지도력 유형과 관련이 있다는 것을 언급했다. 민주적 지도력에 대한 만족은 작고, 상호작용 - 지향적인 그룹들 안에서 대체로 가장 높다. 다른 연구들은 관대하고, 추종자(그룹원) - 지향적이고, 참여적이고, 신중한 지도력 유형을 제한적이고, 과제 - 중심적이고, 지시적이고, 사교상 먼, 그리고 구조화된 지도력 유형들과 비교했다. 이 영역들을 각각에 연구한 것들을 검토한 후에, 스탁딜은(1974) 다음의 결론에 도달했다:

1. 인간-지향적인 지도력 유형은 생산성에 일관성 있게 관련되지는 않는다.
2. 업무-지향적인 지도력 유형들 중에, 역할 차별화를 유지하고 구성원들로 하여 금 무엇을 예상하는지를 쉽게 알게 하지만 비사교적이고, 지시적이고, 조직적인 지도자 행동들은 그룹 생산성에 일관성있게 관련된다.
3. 인간-지향적인 지도력 유형들 중에, 의사결정에 있어 구성원이 참여하게 하고 구성원들의 복지와 안녕에 대해 관심을 보여주는 사람들만이 그룹 응집력에 일 관성있게 관련되어 있다.
4. 업무-지향적인 지도력 유형들 중에, 구성원 기대들의 구조화만이 그룹 응집력 에 한결같이 관련되어 있다.
5. 모든 인간-지향적인 지도력 유형들은 구성원 만족에 관련되는 경향이 있다.
6. 구성원 기대들의 구조화만이 업무-지향적인 지도력 유형들 중에 구성원 만족에 긍정적으로 관련되어 있다.

지도자로서 자신의 역할과 자신이 그룹원들로부터 기대하는 것을 분명히 규정함으로써 구조를 창의하는 것은 그룹 생산성, 응집력, 그리고 만족에 긍정적으로 기여하는 지도력의 한결같은 유형이다. 가장 효율적인 지도자들은 그룹원들의 복지와 공헌들에 대해 관심을 보여주고 동시에 구성원들의 역할 책임을 구조화하는 사람들이다.

지도력에 대한 유형 접근의 주요한 결점들은 (1) 다른 조건들 아래에서는 다른 유형들이 효율적이고 (2) 무수한 유형들이 존재할 수 있다는 것이다. 예를 들면, 독재적인 지도력이 훨씬 효과적인 듯이 보이는 어떤 조건들이 있다(긴급한 결정을 해야할 경우). 다른 조건 아래서는 민주적인 유형이 가장 효과적일 수 있다(결정을 실행할 때 구성원들이 상당히 헌신할 필요가 있는 경우). 방임적인 유형이 가장 좋은 듯이 보이는 조건들도 있다(그룹이 같이 결정하고, 그것을 실행하기 위한 자료들을 가지고 있어서 효율적으로 일하기 위해 간섭이 최소화될 필요가 있을 경우). 같은 그룹에서조차도 다른 상황에서는 다른 지도력 유형들이 요구되는 듯이 보이기 때문에, 많은 사회과학자들의 주목은 지도력에 대한 상황적인 접근으로 옮겨갔다. 그러나 그러한 접근들을 고찰하기 전에, 지도력에 대한 두 개의 다른 이론들을 간단히 살펴보도록 하자.

3)지도력에 대한 영향력 이론

지도자는 다른 사람들로 하여금 그들이 하기를 원치 않는 것을 하게 하고 그 일을 좋아하게 하는 능력을 가진 사람이다.
해리 트루먼(Harry S Truman)


지도력은 무엇을 해야하는지를 결정하는 능력이며, 그 다음에 다른 사람들이 그 일 을 하기를 원하게 하는 능력이다.
드와이트 아이젠하워(Dwight D. Eisenhower)

지도력은 당신이 해야한다고 확신하는 어떤 일을 다른 사람들이 하기를 원하게 하 는 예술인 듯이 보인다.
밴스 패커드(Vance Packard), 피라미드 등반대(The Pyramid Climbers)

벤자민 프랭클린은 그가 사람들에게 어떻게 영향을 주어야 할지를 알았기 때문에 걸출한 지도자이었음에 틀림없다. 영향력있는 지도자는 다른 그룹원들이 자신에게 행사한 것보다 그들에게 더 많은 영향력을 행사한 그룹원이라고 정의할 수 있다. 많은 연구들은 지도자가 그룹원들의 태도들과 행동들에 대해 가지는 영향력의 양에 영향을 주는 요소들을 조사했다. 예를 들면, 미셰너(Michener)와 부르트(Burt)(1975)는 지도자가 그의 요구들을 그룹을 위해 좋은 것으로 정당화하고, 그가 요구한대로 하지 않은 그룹원들을 벌할 힘을 가지고 있고, 따르는 사람들의 요구들을 수행하는 합법적인 권리를 갖고 있을 때 그룹원들의 순응이 더 크다는 것을 발견했다. 그룹의 성공 또는 실패는 영향을 행사하는 지도자의 능력이나 따르는 사람들에 의한 그에 대한 인정에 영향을 주지 않는다.
지도력에 대한 영향력 접근은 지도자들과 추종자들 사이에 교환 또는 처리가 일어나는 상호적인 역할 관계가 있다는 것을 함축하고 있다. 따르는 사람들이 없다면, 지도자가 있을 수 없고, 지도자가 없으면 따르는 사람들이 있을 수 없다. 지도자와 따르는 사람들은 둘다 서로에게 어떤 것을 주거나 어떤 것을 받는다. 호만스가 진술한 대로, "다른 사람들에 대한 영향은 자신이 다른 사람들에 의해 영향받는 것을 허락하는 것의 대가로 얻어진다"(1961, 286쪽). 지도력은 다른 그룹원들에 대한 성공적인 영향으로서 정의될 수 있지만, 따르는 사람들 또한 지도자에게 영향을 준다. 지도자는 자신의 자료들을 그룹의 목적들의 성취에 기여한 것에 대해 위치, 인식, 존경, 그리고 다른 보강(reinforcement)을 받는다. 따르는 사람들은 목적의 성취를 위해 그룹의 활동들을 구조화하는 지도자들의 자료들과 능력을 얻는다. 지도자는 구조, 방향, 자료들을 제공한다. 따르는 사람들은 존경과 보강을 제공한다. 지도자와 추종자들 모두 상대가 바라는 자료들을 통제하기 때문에 그들은 각각 상대의 행동에 영향을 줄 수 있다.

수많은 연구들이 지도자와 따르는 사람들의 상호의존에 대해 설명을 했었다. 이 연구들은 (1) 지도자에 의한 참여와 영향력의 양이 그의 지도력에 대한 구성원들의 지각에 영향을 준다는 것, (2) 추종자들에 의한 격려와 지지의 양은 개인의 참여의 양과 지각된 지도력 상태에 영향을 준다는 결론을 내릴 수 있다.
지도력을 지도자와 일련의 따르는 사람들 사이의 상호적인 영향으로서 보는 것은 반드시 지도력이 지배에 기초한다는 것을 의미하는 것은 아니다. 지도자들은 지배와 강제를 통해 영향을 주지 않는다. 지도자들의 영향력은 그룹원들로 하여금 목적들을 설정하고 성취하는데 있어 협력하도록 설득하는데 사용된다. 지도력은 그와같이 해서 그룹원들이 최소한의 마찰과 최대한의 협력으로 함께 일하는 것을 보증하는 기술이다. 이것은 종종 지도자들이 그룹 목적들의 성취를 위해 해야 할 것에 대해 자신들의 견해들을 따르도록 구성원들을 설득하고 고무시키도록 할 필요가 있다는 것을 의미한다.


참고자료 1

활동 1
아래에 나열된 20개의 동사들은 사람들이 때때로 느끼고 행동하는 방법들을 묘사하고 있다. 그룹들 안에서의 당신의 행동에 대해 생각하라. 당신은 그룹들 안에서 어떻게 느끼고 행동하는가? 당신이 보는 대로 그룹들 안에서 당신의 행동을 가장 잘 묘사한 다섯 개의 동사들을 표시하라.

_____________ 묵인한다 _____________ 반대한다
_____________ 충고한다 _____________ 회피한다
_____________ 동의한다 _____________ 주도한다
_____________ 분석한다 _____________ 판단한다
_____________ 보조한다 _____________ 인도한다
_____________ 양보한다 _____________ 강요한다
_____________ 시인한다 _____________ 포기한다
_____________ 조정한다 _____________ 저항한다
_____________ 비판한다 _____________ 물러난다
_____________ 감독한다 _____________ 움츠린다


활동 2
목표들의 목록에 나타난 개인간의 행동에 대한 두 가지 근원적인 형태들이 있다 : 지배성(권위 또는 통제)과 사회성(친밀감 또는 우정). 대부분의 개인들은 일들을 통제하거나(높은 지배성) 다른 사람들이 통제하도록(낮은 지배성) 하는 경향이 있다. 비슷하게, 대부분 사람들은 따뜻하고 인격적이거나(고도의 사회성) 다소 차거나 비인격적인(낮은 사회성) 경향이 있다. 아래의 도표에 당신이 그룹 활동에서 당신 자신을 묘사하기 위해 사용했던 동사 5개에 동그라미를 그린다. 3개 또는 그 이상의 원이 그린 10개의 동사들의 집합은- 수평은 지배성 차원, 그리고 수직은 사회성 차원- 개인간의 행동의 형태 안의 당신의 경향을 대표한다.
고도의 지배성 낮은 지배성

참고자료 2 당신의 지도력 행동 이해를 위한 질문지

당신의 지도력 행동 이해를 위한 질문지

다음 각 항목들은 지도력 행동을 묘사하고 있다. 각 항목 옆에 있는 공간에 당신이 항상 그 방법대로 행동하면 5, 당신이 자주 그 방법대로 행동하면 4, 당신이 때때로 그 방법대로 행동하면 3, 당신이 드물게 그 방법대로 행동하면 2, 그리고 당신이 결코 그 방법대로 행동하지 않는다면 1을 써라.

내가 그룹원일 때:

____________ 1. 나는 그룹 토론을 돕기 위하여 사실을 제공하고, 나의 의견들, 생각들,
감정들, 정보를 제공한다.
____________ 2 나는 모든 그룹원들이 참여하도록 친절하게 격려한다. 나는 그들의 생 각들에 열려져 있다. 나는 그들에게 내가 그룹에 대한 그들의 기여들을 가치있게 여긴다는 것을 알게 한다.
____________ 3. 나는 그룹토론을 돕기 위하여 다른 그룹원들로부터 사실들, 정보, 의견 들, 생각들, 감정들을 요구한다.
____________ 4. 나는 좋은 의사소통 기술들을 사용함으로써 그룹원들 사이의 의사소통을 돕는다. 나는 각 그룹원이 다른 사람들이 말하는 것을 이해하는 것을 확인한다.
____________ 5. 나는 그룹 과제를 어떻게 계속할지를 계획하고, 완수될 필요가 있는 과 제들에 대해 주의를 환기시킴으로써 그룹에게 지시를 한다. 나는 다른 그룹원들에게 책임을 부여한다.
____________ 6. 나는 그룹 안의 긴장을 감소시키고 우리가 함께 일하는 즐거움을 증가시 키기 위해 농담을 하고 흥미있게 일하는 방법을 제안한다.
____________ 7. 나는 그룹원들에 의해 만들어진 관련된 생각들이나 제안들과 협력하여 일하고, 그룹에 의해 토의된 요점들을 재진술하고 요약한다.
____________ 8. 나는 그룹이 일하고 있는 방법을 관찰하고, 그룹이 함께 더 잘 일할 수 있는 방법을 토의하도록 돕기 위해 나의 관찰들을 사용한다.
____________ 9. 나는 그룹에게 활력을 준다. 나는 그룹원들이 우리들의 목적들을 달성 하기위해 열심히 일하도록 격려한다.
____________ 10. 나는 불일치를 해결하고 그룹 응집력을 증가시키기 위하여 그룹원들 사 이의 갈등에 대해 공개 토론을 하게 한다. 나는 그들이 갈등을 직접 해 결할 수 없는 듯이 보일 때 그룹원들 사이의 갈등을 중재한다.
____________ 11. 나는 그룹원들이 그룹 결정을 이해하고 그룹에 의해 토의되고 있는 자료 를 파악하고 있다는 것을 확실하게 하기 위해 그룹이 토론하고 있는 것 을 요약하도록 다른 사람들에게 요청한다.
____________ 12. 나는 다른 그룹원들에 대한 지지, 받아들임, 그리고 호감을 표현하며, 다 른 그룹원이 그룹 안에서 건설적인 행동을 취했을 때 적절히 칭찬을 한 다.




과제 행동과 관계유지 행동에 대한 총점을 얻기 위해, 적절한 난에 각 항목에 대한 점수를 기록하고 그 다음에 난들을 더한다.

과제 행동들 관계유지 행동들

________ 1. 정보와 의견 제공자 ________ 2. 참여의 격려자
________ 3. 정보와 의견 추구자 ________ 4. 의사소통 촉진자
________ 5. 방향과 역할 규정자 ________ 6. 긴장 경감자
________ 7. 요약자 ________ 8. 과정 관찰자
________ 9. 활력 제공자 ________ 10. 개인간의 관계에 대한 문제 해결자
________ 11. 이해 점검자 ________ 12. 지지자와 칭찬자

________ 과제 행동을 위한 총점 ________ 관계유지 행동을 위한 총점


6 12 18 24 30
도표 5.1. 과제-관계유지 모눈

과제-관계유지 형태들의 묘사

(6,6) 요구된 일을 완수하는 데에 최소한의 노력만을 한다. 일반적으로 다른 그룹원들과 관계를 갖지 않는다. 이 점수를 얻은 사람은 "그 모든 것을 타도하라"고 말하고 있는 것일 수도 있다. 그렇지 않으면, 그는 다른 그룹원들에 대해 무엇이든 아무 영향력을 갖지 않기 위해 그룹 안에서 활동을 하지 않을 수가 있다.
(6,30) 그룹 안에서 좋은 관계를 유지하는 데에 큰 가치를 둔다. 다른 구성원들의 욕구에 사려깊게 주의를 기울인다. 이 점수를 가진 사람은 안락하고, 친절한 분위기와 일의 속도를 창조하도록 돕는다. 그렇지만, 그가 결코 어떤 일을 완수하도록 그룹을 돕지는 못한다.
(30,6) 일을 완수하는 것이 그룹 관계유지에 거의 관심을 보여주지 않는 방법으로 강조된다. 일이 중요하게 보여지고, 그룹원들 사이의 관계들은 무시된다. 이 점수를 얻은 사람은 지도력에 대해 군대-교관같이 접근한다.
(18,18) 그룹의 과제와 관계유지가 균형이 된다. 이 점수를 얻은 사람은 계속적으로 과제욕구과 관계유지 욕구들 사이에 타협을 한다. 위대한 타협가임에도 불구하고, 이 사람은 최대한 생산성을 높이기 위해 과제와 관계유지 행동들을 창조적으로 통합시키기 위한 방법들을 찾거나 발견하지는 않는다.
(30,30) 모든 사람이 함께 계획하고 결정을 할 때, 그룹원들이 모두 신뢰와 존경의 관계들을 구축하기 때문에 모든 그룹원들이 일을 완수하는 데에 헌신하게 된다. 이해와 합의를 초래하는 건전하고, 창조적인 결정에 큰 가치를 둔다. 생각들과 의견들이 자신의 것과 다를 때조차도, 추구해지고, 귀기울여진다. 전체로서 그룹은 과제를 규정하고, 그것을 완수하기 위해 일한다. 과제와 동시에 관계유지 욕구들의 창조적 결합이 격려된다.
연결 활동 1

과제와 관계유지 행동들을 배우기 위해, 다음 용어들을 정의들과 연결시킨다.



연결 활동 2

다음 진술들을 그들이 가장 잘 맞는다고 생각하는 과제 또는 관계유지 행동과 연결시킨다.


4)지도력에 대한 역할 위치/그룹 구조 접근

아마도 벤자민 프랭클린은 그가 다양한 지도력을 발휘하는 위치들에 지명되었기 때문에 그저 지도자로서 알려졌을 것이다. 둘 또는 그 이상의 개인들이 목적을 달성하기 위해서 함께 결합할 때마다, 그룹 구조가 발전한다. 그룹 구조는 그룹원들 사이의 상호작용을 구조화하는 역할 정의들과 그룹 규범으로 구성되어 있다. 역할은 그룹 안의 위치와 관련된 일련의 예상된 행동들이다. 규범은 본질적으로 그룹 안에서 받아들여질 수 있는 행동을 상술한 하나의 규칙이다. 일단 공식적인 구조가 세워지면, 그것은 그룹을 구성하는 특정한 개인들에 대해 매우 독립적이다. 공식적인 역할 체계는(예를 들면, 회장, 부회장, 지배인, 감독, 근로자) 권한의 계급제도를 규정한다. 권한은 합법적인 힘, 즉 따르는 위치에 있는 개인들이 그들의 조직적 역할에 대해 요구되는 사항들을 확실히 충족시키도록 특정한 위치에 주어진 힘이다. 예를 들면, 감독은 근로자들이 자신들의 일을 확실히 하고 있다는 것을 보장하는 권위를 부여받았다. 조직의 법은 아랫사람들이 역할 수행을 할 때 그들의 감독들에게 복종하는 것을 요구하기 때문에, 권한을 가진 사람은 자신의 아랫사람들에게 영향을 미칠 것이다. 그러므로, 권한에 따른 계급제도에서 바로 당신 위에 있는 사람이 당신의 지도자이다.
적어도 지도력에 대한 역할 위치 접근에는 세 가지 문제들이 있다. 첫째로, 개인들이 많은 권한을 가진 위치들에 어떻게 지명되는지가 불분명하다. 지도력의 측면에서 볼 때 이 접근은 아무 의미도 없다. 둘째로, 이 접근은 지도자가 비지도적인 행동에 어떻게 참여하고 아랫사람들이 지도적인 행동에 어떻게 참여할 수 있는지를 설명하지 않는다. 지명된 지도자의 행동들이 모두 지도적인 행동들은 아니다. 게다가, 아랫사람들이 지도력을 제공할 수 있다. 셋째로, 아랫사람들의 역할에 따른 행동은 그들에게 직접적인 권한이 없는 외부 사람들에 의해 영향받는다.

5)지도력에 대한 상황 이론들

아마도 벤자민 프랭클린은 그가 적절한 시간에 적절한 지도력 행동을 제공하기 위해 여러 상황에 걸쳐서 조직적으로 그의 행동을 변화시킬 수 있었기 때문에 명성있는 지도자가 되었을 것이다. 현재 지도력 기술들과 능력들이 자신의 조상들로부터 유전받는 것이 아니며, 한 사람이 지도적인 위치에 서게 될 때 그것들이 마술적으로 나타나지 않고, 같은 능력의 장치가 모든 상황에서 적절한 지도력을 제공하지 않을 것이라는 사회과학자들 사이의 합의가 있다.

(1)지도력에 대한 분배된-행동 이론

들오리의 울음이 아니라 비상(飛翔)이 오리 떼를 나르고 따르게 한다.
중국 속담

그룹들은 적어도 두 개의 기본적인 목표들을 가지고 있다: 과제를 완수하고, 그룹원들 사이에 효율적이고 협동적인 관계들을 유지하는 것. 지도력에 대한 분배된-행동 이론은 그룹이 이 두 가지 목표들을 충족시키려고 한다면, 어떤 기능들이 채워질 필요가 있다는 것을 강조한다. 이 이론은 지도력을 그룹이 과제를 완수하고, 그룹원들 사이의 효율적인 일하는 관계들을 유지하기 위해 그룹을 돕는 행동들의 수행으로 규정한다. 그룹이 자신의 과제를 성공적으로 수행하기 위해서는 그룹원들이 결정을 하기 위해 정보를 얻고, 조직하고, 사용해야 한다. 이것은 그룹원들이 정보를 기여하는 것, 요구하는 것, 요약하는 것, 그리고 조정하는 것 등의 과제-지도력 행동(task-leadership actions)에 종사하기를 요구한다. 그룹원들은 그룹의 노력들을 구조화하고, 지시하고, 결정을 하기 위한 노력들을 자극하기 위해 활력을 제공해야 한다. 어떤 그룹이 성공적이 되기 위해서 그러한 과제-지도력 행동들이 제공되어야 한다.
그러나 그렇게 하는 방법이 여러 명의 그룹원들을 소외시킨다면 과제를 수행하는 데에 이롭지 못하다. 많은 그룹원들이 다음 모임에 오기를 거절하면, 그룹은 성공적이지 않게 된다. 따라서 그룹원들은 과제를 수행하는 동안 일하는 관계를 좋게 유지하는 데에 주의를 기울여야 한다. 과제는 미래에 함께 효율적으로 일하도록 그룹원들의 능력을 증가시키는 방법으로 수행되어야 한다. 이것이 되게 하기 위해, 어떤 관계유지-지도력 행동(maintenance-leadership actions)이 요구된다. 그룹원들이 서로 참여하도록 격려해야 한다. 그들은 긴장이 너무 높아질 때에 긴장을 완화시키고, 그들 사이에 의사소통을 용이하게 하고, 그룹의 정서적인 분위기를 평가해야 한다. 그들은 그룹의 일이 어떻게 개선될 수 있을지를 토의해야 하고, 서로에게 주의깊고 존경스럽게 귀기울여야 한다. 이 지도력 행동들은 그룹원들 사이의 친절한 관계들의 유지와 실제로 그룹의 성공을 위해 필요하다.
지도력의 분배된-행동 이론은 두 가지 기본적인 개념들을 포함하고 있다: (1) 어떤 그룹원이라도 그룹이 자신의 과제를 수행하고 효율적이고 협동적인 관계를 유지하도록 돕는 행동을 취함으로써 지도자가 될 수 있다; (2) 어떤 지도력 기능이라도 다양한 관련된 행동들을 수행하는 다른 그룹원들에 의해 수행될 수 있다. 그러므로 지도력은 특정한 상황에서 특정한 그룹에 특수한 것이다. 특별한 상황 아래에서 주어진 행동이 도움이 될 수도 있고 그렇지 않을 수도 있다; 또 다른 상황에서 그것이 그룹의 효율성을 손상시킬 수도 있다. 예를 들면, 그룹이 문제를 규정하려고 할 때, 가능한 해결책을 제시하는 것은 도움이 되지 않을 수 있다; 그렇지만 그룹이 한정된 문제에 다양한 해결책들을 찾고 있을 때, 가능한 해결책을 제시하는 것은 실제로 도움이 될 수도 있다.
이 이론의 관점에서 볼 때, 지도력은 어떤 최소한의 필요조건을 가진 사람이라면 누구라도 획득할 수 있는 일련의 학습된 기술들이다. 책임있는 그룹 멤버쉽과 지도력은 둘다 융통성있는 행동, 즉 그룹이 가장 효율적으로 기능하기 위해 특정한 시간에 어떤 행동들이 필요한가를 진단하는 능력, 그리고 이 행동들을 성취하거나 다른 그룹원들이 그것들을 성취하도록 하는 능력에 의존한다.
적어도 세가지 이유로, 그룹 기능들을 성취하는 행동들이 그룹원들 사이에 분배되는 것이 필요하다고 보통 고려된다. 첫째로, 그룹원들이 참여하지 않는다면, 그들의 생각들, 기술들, 그리고 정보가 기여되지 않는다. 이것은 그룹의 효율성에 상처를 준다. 둘째 이유는 그룹원들이 그들이 세우는 것을 도운 것에 헌신한다는 것이다. 참여하는 그룹원들은 그룹과 그룹이 하는 일에 훨씬 헌신하게 된다. 침묵하는 그룹원들은 그룹과 그 효율성에 대해 관심을 갖지 않는 경향이 있다. 그룹원들이 그룹에 영향을 주고, 그룹에 일에 기여하고 있다고 느끼면 느낄수록, 그들은 그룹에 더 헌신하게 될 것이다. 세 번째 이유는 적극적인 그룹원들은 종종 침묵하고 있는 그룹원들을 걱정하게 되거나 괴로워 하게 되며, 그들을 과제 수행에 무관심한 것으로 본다. 불평등한 참여의 형태들은 그룹 안에 관계유지 문제들을 창조할 수 있다.
때때로 그룹 안에서의 행동들은 그룹이 작동하도록 도울 뿐만 아니라, 마찬가지로 자기 자신에게 도움이 된다. 그처럼 개인적으로 지향된 행동은 때때로 개인적인 정체성(내가 이 그룹에서 누구인가? 내가 어디에 적합한가?), 개인적인 목적들과 욕구들(내가 이 그룹에서 무엇을 원하는가? 그룹의 목적들이 나의 개인적인 목적들과 일치하는가?), 힘과 통제(우리가 하는 것을 누가 통제할 것인가? 얼마나 많은 힘과 영향력을 내가 갖고 있는가?), 그리고 친밀감(우리가 서로에게 얼마나 가까워질 것인가? 내가 다른 그룹원들을 얼마나 신뢰할 수 있는가?) 등의 문제들을 포함한다.
지도력에 대한 분배된-행동 이론은 개인의 지도력 기술들의 향상과 그룹의 효율성의 개선에 유용한 가장 구체적이고 직접적인 접근들 중 하나이다. 사람들은 그룹이 자신의 과제를 성취하고 그룹원들 사이에 효율적이고 협동적인 관계들을 유지하도록 돕는 진단적인 기술들과 행동들을 배울 수 있다. 그렇지만 그 접근에 대한 약간의 비평이 있다. 특정한 사람들이 책임지기에 어려운 과제 성취와 그룹 관계유지를 돕기 위해 그룹원들이 취할 수 있는 대단히 많은 다른 행동들이 있다. 그 다음에 지도력을 구성하는 것은 지도력 행동을 열거하는 사람의 관점에 달려있다.

(2)상호작용-과정 분석

다섯 명의 낯선 사람들을 결합하여 협동을 요구하는 과제를 그들에게 할당한다면, 그들 사이에 사회적 상호작용이 유형화되고 지도력 구조가 나타난다. 지도력의 부상에 일관되게 관련되는 하나의 변수는 그룹원들의 대화의 양이다. 그룹에서 가장 많이 말하는 사람이 지도자로서 부상하기 가장 쉬운 사람이다(부르케, 1974; 스타인과 헬러, 1979). 참여와 지도력 사이의 평균 상관관계는 0.65이다. 참여의 양은 동기, 관련성, 그룹과 자료를 나누려는 자발성, 그리고 그룹의 목표들에 기여하기 위해 신중히 노력하는 것과 관련된 것으로 추정된다.
어떤 그룹이든지 간에, 이러한 지도력 구조가 취하는 공통된 형태들 중의 하나는 한 사람이 우선적으로 과제 성취를(방향 설정, 요약하기, 생각을 제공하는 것과 같은) 지향하는 행동들을 포함하는 과제-지도력 역할을 취하고, 다른 사람은 우선적으로 그룹의 표현적이고, 개인간에 관계되는 일들을(좌절을 경감시키는 것, 긴장을 해소시키는 것, 갈등을 중재하는 것) 지향하는 행동들을 포함하는 사회적-정서적-지도력 역할을 취하는 것이다.
다음은 기본적인 상호작용-과정 이론의 요점들이다.

1. 한 그룹이 완수할 과제를 가지고 있을 때, 그룹원들은 동일하지 않은 기초 위에서 과제와 관련된 행동에 참여한다.
2. 과제 행동에 열심인 그룹원들은 과제에 덜 헌신하는 그룹원들에 대해 어떤 긴장과 적의를 일으키는 경향이 있다.
3. 그룹원들 사이에 효율적으로 일하는 관계들을 유지하도록 돕는 행동들에 대한 욕 구가 있다.
4. 과제 행동에 열심인 그룹원들 이외의 그룹원들이 사회적-정서적 행동에 참여한다.
5. 이 차별화된 역할들은(과제와 사회적-정서적) 과제와 사회적-정서적 지도자들이 서 로를 보강하고 지지할 때 안정되며 동시에 나타게 된다.

그룹이 성취할 과제가 없거나, 자신에게 부여된 과제를 성취하기 위해 헌신하지 않을 때, 과제 지도자는 필요하지 않으며, 나타나지 않을 것이다. 유사하게, 목적에 대한 헌신이 없으면, 그룹원들 사이의 관계를 유지할 필요가 없고, 사회적-정서적인 지도자가 나타나지 않을 것이다.
베일즈는 그의 연구에서 소그룹 안의 과제와 사회-정서적 행동들을 확인하는 관찰 도구를 개발했다(도표 5.2와 5.3). 그 도구는 그룹 안에 있는 모든 참여의 행동들을 조직적으로 분류할 수 있도록 설계된 몇가지 범주들로 구성되어 있다. 당신이 도표 5.2에서 볼 수 있는 것처럼, 범주들은 양극화되어 있다: 범주 1은 범주 12의 반대편이고, 2는 11의 반대편이며, 그밖의 것도 마찬가지이다. 처음 세 범주들은 긍정적인 감정들이며, 마지막 세 범주는 부정적인 감정들이다. 범주들 7, 8과 9는 도움을 요청하는 반면, 범주 4, 5와 6은 도움을 제공한다.
베일즈의 연구는 긍정적인 감정들은(범주 1, 2와 3) 보통 부정적인 감정들 보다 종종 두 배 이상 표현된다(10, 11, 12)는 것을 지적하고 있다. 의견들과 정보는 종종 요구된 것(7%) 보다 훨씬 더 자발적으로 제시된다(관찰된 참여행동 전체의 46%). 문제 해결 그룹들은 세 단계를 통해 진행하는 경향이 있다: 지향(무엇이 문제인가?), 평가(우리가 그것에 대해 어떻게 느끼는가?), 그리고 통제(우리가 그것에 대해 무엇을 해야 하는가?). 토론이 문제의 지적인 조사로부터(지향적인 국면) 평가와 결정(통제국면)으로 옮겨질 때, 감정들이 훨씬 자주 표현된다.

(3)지도력에 대한 피들러의 상황이론

사회 심리학자인 프레드 피들러(Fred Fiedler)는 목적들의 성취에 있어 그룹 수행의 관점에서 지도자의 효율성을 규정할 때에, 지도자들을 과제 지향적인 사람들과 관계유지 지향적인 사람들로 나누었다. 그는 그룹 효율성과 지도력 행동들 사이에 일관된 관계가 없는데, 어떤 상황에서는 관계유지 지향적인 지도자들이 훨씬 효율적이었고, 다른 상황에서는 과제-지향적인 지도자들이 훨씬 더 효율적이었기 때문임을 발견했다.
과제-지향적인 지도자는 두 가지의 조건 아래에서 효율적이다. 첫 번째 조건은 지도자가 그룹원들과 아주 친밀한 관계에 있고, 과제가 확실히 구조화되어 있고, 많은 권한과 힘을 가진 위치에 있을 때이다. 그러한 조건들 아래에서는 그룹은 지도를 받을 준비가 되어 있고 할 일에 대해 기꺼이 들으려고 한다. 두 번째 조건은 지도자가 그룹원들과 친밀하지 못한 관계에 있고, 과제는 모호하며, 그는 적은 권한과 힘을 가진 위치에 있을 때이다. 이러한 조건들 아래에서도 마찬가지로 지도자가 결정을 하고 그룹원들을 지도하는 책임을 맡는 데에 있어 효율적일 수 있다. 지도자와 그룹원들 사이에 적절하게 친밀하거나 빈약한 관계들이 존재할 때, 지도자가 적절한 권한와 힘을 가진 위치에 있을 때, 과제가 적당하게 분명할 때, 의사결정에 구성원 참여를 강조하는 관계유지-지향적인 지도자가 가장 효율적인 지도자 유형인 듯이 보인다.
피들러의 연구 결과들은 지도력에 대한 분배-기능 이론이 그룹에 대한 지도력 유형에 영향을 미치는 상황적인 조건들을 고려하기 위해 수정될 필요가 있다는 것을 함축하고 있다. 그렇지만 이 이론에는 약간의 어려움들이 있다. 예를 들면, 한 사람이 지도력의 상황적인 조건들-구성원 관계들, 과제 명료성, 그리고 지도력 권한이 높은지, 적절한지 또는 낮은지를 어떻게 말할 수 있는가? 거의 모든 그룹 상황들은 적절한 범위로 구분이 된다; 가장 극단적인 경우들에서만 조건들의 상태가 높거나 낮은 범주들 안에 있다. 둘째 어려움은 그 이론이 지도자가 항상 민주적이어야 한다는 것을 신봉하는 시대에 뒤떨어진 지도력-유형 이론보다는 훨씬 복잡함에도 불구하고, 그것이 그다지 복잡하지 않을 수 있다는 것이다. 좋은 지도자는 그룹에 영향을 주는 상황적인 조건들에 항상 주의를 집중하고 있으며, 그것이 효율적인 되도록 하기 위해 자신의 행동을 수정한다. 게다가 지도자-구성원 관계들, 과제 명료성, 그리고 지도자 권한은 그룹 지도자들이 알아야 하는 많은 다른 상황적인 요소들 중의 겨우 세 가지에 불과할 수가 있다.

(4)허시와 블랭커드의 상황지도력 이론

오하이오 주립대학에서 행한 지도력 연구의 기초 위에서, 폴 허시(Paul Hersey)와 케네트 블랭커드(Kenneth Blanchard, 1977)는 지도자들의 대부분의 활동들을 둘로 구별되는 행동적인 차원들로 분류할 수 있다고 결론을 내렸다: 구조의 창안(과제 행동들)과 그룹원들에 대한 고려(관계유지 행동들의 관계). 그들은 과제 행동을 따르는 사람 각자가 과제들이 언제, 어디서, 어떻게 수행되는지 뿐만 아니라 무엇을 해야 하는지를 설명함으로써 지도자가 일방통행 의사소통에 참여하는 정도로서 정의한다. 그들은 관계 행동(relation behavior)을 지도자가 정서적인 지원을 제공하고 행동을 용이하게 함으로써 양방통행 의사소통에 참여하는 정도로서 규정한다.
허시와 블랭커드의 상황-지도력 이론은 도표 5.6에서 보여진 지도력 행동들의 4가지 조합들 중의 어느 것이나 상황에 따라서 비효율적일 수도 있고, 효율적일 수도 있 다고 가정한다. 행동의 어떤 조합이 적절한가는 그룹의 성숙의 수준에 의존한다. 그들은 성숙을 높지만 도달할 수 있는 목적들을 설정하는 능력, 자발성과 책임을 지는 능력, 그리고 그룹원들의 교육과/또는 경험으로 규정한다. 성숙은 수행될 특정한 과제와 관하여만 결정된다. 하나의 과제에 대해 한 구성원이 높은 성숙도를 보일수 있지만, 다른 과제에 대해서는 낮은 성숙도를 보일 수 있다.
허시와 블랭커드의 이론의 본질은 그룹원들이 특정한 과제 수행의 견지에서 낮은 성숙도를 보일 때에 지도자는 높은-과제와 낮은-관계유지 행동을 해야한다는 것이다. 그룹원들이 적절히 성숙할 때, 지도자는 높은-과제와 높은-관계유지 행동으로 그리고 그 다음에 높은-관계와 낮은-과제 행동으로 옮겨 간다. 그룹원들이 특정 과제 수행의 견지에서 높은 성숙도를 보일 때에 낮은-과제와 낮은-관계유지 행동들이 필요하다. 허시와 블랭커드는 높은 과제/낮은 관계유지 지도력 행동을 이야기하기(telling)로 언급하는데, 그것은 지도자가 그룹원 역할을 규정하고 그들에게 다양한 과제들을 어떻게, 언제, 그리고 어디에서 해야하는지를 말하는 일방통행 의사소통으로 특징지어지기 때문이다. 과제에 대한 그룹원들의 경험과 이해가 상승할 때, 마찬가지로 그들의 과제 성숙도도 상승한다. 높은-과제/높은-관계유지 지도력 행동은 판매하기(selling)로 언급이 되는데, 역할 책임성에 대해 분명한 방향(지도)를 제공하는 동안 지도자는 또한 그룹원들이 이루어져야 하는 결정을 양방통행 의사소통과 사회감정적인 지지를 통해 심리적으로 살(buy) 수 있도록 시도하기 때문이다. 과제에 대한 그룹원들의 헌신이 증가될 때, 마찬가지로 그들의 성숙도도 증가한다. 낮은-과제/높은-관계유지 지도력 행동은 참여하기 (participating)로 언급되는데, 그룹원들이 과제를 수행할 능력과 지식을 가지고 있으므로 지도자와 그룹원들이 양방통행 의사소통과 지도자로부터 상당히 용이하게 하는 행동을 통해 같이 의사결정을 하기 때문이다. 최종적으로 낮은-과제/낮은-관계유지 지도력 행동은 위임하기(delegating)로 언급되는데, 그룹원들이 자신들의 과제 행동을 자발적으로 그리고 책임있게 이끌어나갈 수 있으므로 지도자가 그룹원들에게 과제를 수행하는 데에 있어 상당한 자율성을 허락하기 때문이다.

(5)지도력에 대한 브룸과 예튼의 규범적인 모형

브룸(Vroom)과 예튼(Yetton)은(1973) 세 개의 주요한 특징을 가진 지도력에 대한 규범적인 모형을 개발했다: 지도력 방법들의 분류, 문제 속성들, 그리고 의사 결정 분지도.

독재 유형 I : 지도자에게 현재 유용한 정보를 사용하여 결정을 함.

독재 유형II : 그룹원들에게 정보의 목적을 알리지 않고 그들 모두에게 유용한 정보를 사용하여 결정을 함.

자문 유형 I : 관련된 개인들과 함께 문제를 나눔, 그룹으로서 모이지 않고, 그 들의 생각들과 제안들을 얻음, 그리고 그 다음에 결정을 함.

자문 유형II : 그룹과 문제를 나눔, 그룹 토의를 하는 동안 그들의 생각들과 제 안들을 얻음, 그리고 그 다음에 결정을 함.

그 룹 II : 그룹과의 문제를 나눔, 그룹 토의의 의장을 맡음, 그리고 전 그룹 에 의해 이루어진 결정을 받아들이고 실행함.

이 지도력 방법들 중의 어느 하나도 모든 상황에서 최선이 아니다. 지도자는 이 지도력 방법을 상황과 연결시켜야 한다. 일곱 개의 상황의 속성들이 어떤 지도력 방법을 사용할지를 결정하는 데에 있어 고려되어야 한다.

1. 하나의 해결책이 다른 것보다 훨씬 더 합리적일 것 같은 질적인 요구가 있 는가?
2. 내가 높은 수준의 결정을 할 충분한 정보와 전문성을 가지고 있는가?
3. 문제가 구조화되었는가?
4. 과제의 효율적인 수행에 결정적인 따르는 사람들이 결정을 받아들이는가?
5. 만약 내가 스스로 결정을 한다면, 나를 따르는 사람들에 의해 받아들여질 것 이 상당히 확실한가?
6. 따르는 사람들이 이 문제를 해결하는 데 있어 도달될 조직의 목적들을 공유 하고 있는가?
7. 따르는 사람들 중에 있는 갈등이 발탁된 해결책들 안에 적당한가?

이 질문들에 대한 답들은 어떤 지도력의 방법이 상황에 적합한지를 상술한다. 이 질문에 "예" 또는 "아니오"라고 답하는 것은 지도자가 어떻게 진행하는지를 말하는 의사 결정 분지도로 인도한다.


3. 조직적인 지도력

어떤 사람이 나에게 (어떻게 지도자가 되는지) 물을 때마다, 나는 그들에게 내가 인생에서 성공할 수 있는 비결을 가지고 있음을 그들에게 말한다. 성공의 비결은 사랑 안에서 머무는 것이다. 사랑 안에 머무는 것은 당신에게 실제로 다른 사람들을 점화시키고, 다른 사람들을 마음속으로 보고, 다른 사람들보다 일을 완수하려는 더 큰 욕망을 갖게 하는 정열을 준다. 사랑 안에 있지 않은 사람은 실제로 그들로 하여금 다른 사람들 보다 앞서서 인도하고 성취하도록 돕는 것과 같은 흥분을 느끼지 않는다. 나는 사랑보다 훨씬 더 원기를 돋우고 훨씬 더 긍정적인 어떤 다른 불, 어떤 다른 것이 삶 속에 있는지 알지 못한다.
육군 소장 잔 스탠포드(John H. Stanford)(쿠제스와 포스너, 1987)

1982년 7월 15일에, 씨애틀의 사업가인 단 베네트(Don Bennett)는 지체장애자로서 레이니어 산을 최초로 등반했다(쿠제스와 포스너, 1987). 그는 한 다리와 두 개의 목발로 14,410피트를 등산했다. 등산은 닷새가 걸렸다. 등산을 통해 얻은 가장 중요한 교훈을 말하도록 요청받았을 때, 그는 주저없이 "당신은 홀로 그것을 할 수 없습니다."고 말했다.
성장과 쇠퇴가 있다. 같은 것에 머무는 것은 선택이 아니다. 성장은 관리가 아니라 지도력을 취한다. 차이가 있다. 어떤 개인들은 관리하고, 어떤 개인들은 인도한다. 차이는 "인도하다"와 "관리하다"의 근원적인 의미에서 발견될 수 있다. "인도하다"의 근원은 "가는 것"을 뜻하는 단어로서, 한 장소에서 다른 장소로의 여행을 나타낸다. 지도자들은 "먼저 가는" 사람들, 탐구되지 않은 영역을 개척하고 다른 사람들에게 그들이 취해야 하는 방향을 보여주는 사람들이다. 비교하면, "관리하다"의 근원은 "손"을 뜻하는 단어이다. 관리하는 것은 현상을 통제하고 유지함으로써 사물들을 "조정하는 것"을 의미하는 듯이 보인다. 경영자들은 사물을 조정하는 경향이 있고, 지도자들은 우리를 어떤 곳으로 가게 하는 경향이 있다. 지도자의 유일한 역할은 우리가 전에 결코 가본 적이 없는 장소로 우리를 여행하게 하는 것이다.
지도력은 조직들 안에 새로운 삶의 방식의 창조에 관한 것이다. 지도력은 혁신의 과정, 새로운 생각들과 방법들, 또는 해결책들을 사용하게 하는 과정과 불가결하게 연결되어 있다. 지도자들은 변화의 대행자이다. 변화는 지도력, 즉 전략적인 결정의 수행을 위해 밀어 붙이는 "원동력"을 요구한다. 지도자는 조직이 직면한 도전들을 강조하고 그것들이 직원들을 위해 공유된 도전들이 되게 한다. 지도자들은 구성원들이 서로에 대해 깊게 관심을 갖는 "가족"과 그들이 실현하려고 하는 공동의 꿈을 창조한다. 경영자들은 다른 사람들이 하게 하지만 지도자들은 다른 사람들이 하기를 원하게 한다.
조직의 생산성을 극대화하기 위해 직면해야 하는 일련의 지도력 논점들이 있다.

1. 어떻게 전통적인 경쟁적이고 개인적인 관리 모형들의 현상 유지에 도전하는 가?
2. 어떻게 조직이 무엇이 되어야 하고 무엇이 될 수 있는지에 대한 분명한 공 동 비전과 모든 그룹원들이 성취하기 위해 헌신하는 분명한 사명, 그리고 그룹원들의 노력들을 이끄는 일련의 목적들을 고무시키는가?
3. 어떻게 협동적인 팀웤을 통해 구성원들을 능력있게 하는가. 그렇게 하는 것은 각 그룹원이 기술적으로 그리고 동시에 개인간의 관계에 대한 자신의 전문성과 효율성을 증가시키기 위해 행동을 취할 수 있게 한다.
4. 어떻게 (a)협동적인 팀 절차를 사용하고 (b)전문성을 증가시키기 위해 모험 을 함으로써 모범에 의해 인도하는가?
5. 어떻게 자신들의 기술적인 그리고 개인간의 관계에 대한 전문성을 향상시키 는 것을 지속하고 계속 노력하도록 그룹원들의 마음을 격려하는가?

현상에 도전하기

그룹들은 한편에서는 관계유지와 연속성의 힘(즉 현상)을 가지고 있는데, 그것은 질서있고 예견할 수 있는 절차들의 사용을 창조하고 유지하기 위해 노력한다. 그것들을 반대하는 것은 혁신과 불연속의 힘들이 있는데 그것들은 확립된 실제들을 변화시키려고 한다. 둘 사이의 창조적인 긴장은 숙고되고 사려깊은 발달과 변화를 촉진한다는 것이다.
이러한 같은 두가지 힘들이 그룹원 개인 안에서 작동한다. 현상을 버리는 것과 미래의 더 낫게 되는 것의 잠재력에 대해 자신의 현재의 성공을 모험하는 것은 용기를 요구한다.
지도자들은 현상에 도전하고 팀과 조직원들을 고무시켜 그들이 자신의 전문성을 증가시키기 위해 일하지 않는다면 그들은 자신의 전문성을 상실하고 있다는 것을 인식하게 한다. 전문성은 하나의 과정이며, 결과 산물이 아니다. 어떤 사람이나 조직이든 끊임없이 변하는 것이다. 전문성이 자라고 있지 않으면, 그때 쇠퇴하고 있는 것이다. 한 사람이 자신이 전문가라고 믿고 더 이상 배우기를 시도하는 것을 중단하는 순간, 그는 자신의 전문성을 잃고 있는 것이다. 지도자들은 구성원들의 전문성을 향상시키도록 그들을 인도해야 하며, 관료적인 통제를 위해 관리해서는 안 된다. 그리고 전통적인 경쟁적이고 개인적인 행동들에 대해 가장 명료하고 직접적인 도전은 조직 안에서의 협동적인 팀들의 채택이다.

공동 비전 창조하기

두 번째 지도력 책임은 팀 또는 조직이 되어야 하고 될 수 있는 것에 대한 공동 비전, 모든 구성원들이 성취하기 위해 헌신하는 분명한 사명, 구성원들의 노력들을 이끄는 이련의 목적들을 창조하는 것이다. 그렇게 하기 위해 지도자는 다음과 같이 해야 한다.

1. 조직인 무엇이 될 수 있는지에 대한 비전/꿈을 갖는다.
2. 그 비전을 책임있게 그리고 열심히 의사소통한다.
3. 구성원들이 자신의 것으로 택한 것이 공동 비전이 되게 한다.
4. 그것이 이론과 연구와 건전한 실행절차에 기초한 합리적인 비전이 되게 한
다.

지도자들은 팀과 조직의 꿈을 열심히 그리고 자주 이야기한다. 그 조직은 개인들이 그룹의 목적을 성공적으로 달성하기 위해서 나누고, 돕고, 격려하고, 서로의 노력을 지지하는 장소, 우리가 나를 주도하는 장소, 일을 완수하기 위해 함께 일하는 것이 사람들이 우수하게 되기 위해 그들이 공동 추구하도록 돌보고 헌신하는 관계들을 창조하는 장소가 된다.
지도자들은 공동 비전을 갖게 한다. 구성원들 사이에 "함께 가라앉거나 수영하는"(즉, 긍정적인 상호의존) 기본적인 느낌을 창조하는 것은 공동 비전이다. 지도자들은 다른 사람들의 희망과 꿈들 속에 생명을 불어 넣고, 공동 목적을 위해 노력함으로써 미래가 주는 놀라운 가능성들을 그들로 하여금 알게 한다. 더 큰 전문성을 향해 나아가는 개인의 추진력에 힘을 주는 것은 가치있고 의미있는 어떤 것을 성취하는 것에 대한 장기간의 약속이다. 당신은 헌신을 명령할 수 없다. 당신은 단지 그것을 불어 넣을 수 있다!

협동 팀들을 통해 구성원들을 능력있게 하기

모든 다섯 개의 지도력 실제들 중에서 가장 중요한 것은 그들을 협동적인 팀으로 조직함으로써 개인들을 능력있게 하는 것이다. 효율적인 되기 위해, 협동 팀은 긍정적인 상호의존, 얼굴을 대면한 촉진시키는 상호작용, 개인적인 책임성, 사회적 기술들, 그리고 그룹 처리(processing)를 포함하도록 주의깊게 구조화되어야 한다.
어떤 사람이 지도자가 되는 도상에 있는지 아닌지를 알기 위한 하나의 단어는 우리이다. 지도자들은 스스로 성공을 성취하지는 않는다. 지도자들이 고무시키는 것은 나의 개인적인 최선이 아니라 우리의 개인적인 최선이다. 지도자가 할 수 있는 가장 중요한 일은 구성원들이 적어도 두가지 이유로 서로 협동적하여 일하도록 구성원들을 조직하는 것이다.
첫 번째 조직원들 사이에 헌신적이고 돌보는 관계를 증진시키는 것이다. 이것은 "팀" 접근을 통해 성취된다. 구성원들을 협동 팀들의 일원으로 일하게 하는 것은 헌신적이고 돌보는 관계들을 촉진한다. 협동적인 노력들은 신뢰, 열려진 의사소통, 그리고 개인적인 지지를 초래하고, 그것들은 모두 생산성을 위한 결정적인 요소들이다. 신뢰가 경쟁, 거친 감정들, 비판, 부정적인 논평들, 그리고 무시에 의해 깨어질 때, 생산성에 문제가 생긴다.
두 번째 조직원들을 팀웤을 통해 능력있게 하는 것이다. "실제 세계"는 일을 완수하기 위해 많은 다른 사람들과 함께 그리고 그들을 통해 일하는 것을 포함한다. 구성원들을 협동 팀으로 조직함으로써, 지도자들은 그들이 노력을 한다면, 그들이 성공할 것이라는 구성원들의 확신을 증가시킨다. 팀들은 그들의 구성원들로 하여금 강하게, 능력있게, 그리고 헌신적으로 느끼게 함으로써 행동할 수 있게 한다. 팀의 일원이 되는 것은 구성원들로 하여금 창의력을 발휘하고, 실험하고, 모험을 취하고, 전문적으로 성장할 수 있게 한다.

모범에 의해 인도하기

사람은 논쟁을 통해서가 아니라 모범을 통해 향상된다.... 당신이 다른 사람으 로 되기 원하는 것이 되라. 당신의 말, 설교가 아니라 당신 자신을 만들어라.
헨리 프레드릭 아미엘(Henri Frederic Amiel)

지도력을 제공하기 위하여, 당신은 (1)협동적인 절차를 사용하는 것과 (2)당신의 기술
적이고 개인간의 관계에 대한 전문성을 증가시키기 위한 모험을 취하는 것의 모형을 만들 필요가 있을 것이다. 당신은 당신이 말하는 것을 실천함으로써 그 방법을 모형으로 만든다. 당신은 모범에 의해 지도한다. 그렇게 하기 위해, 당신은 협동적인 노력들에 대한 당신의 믿음이 분명해야 하며, 당신은 당신의 비전과 가치들에 대해 일관성있게 말할 수 있어야 하고, 당신의 행동은 당신의 말과 일치해야 한다. 당신은 당신이 중요하다고 믿는 조직의 가치들과 지도력 가치들을 예시하는 역할 모형이 됨으로써 지도력을 시작한다. 당신은 당신의 가치들을 삶을 통해 실천함으로써 당신의 우선사항들을 보여준다. 기억하라, 오리 떼가 나르거나 따르게 하는 것은 울음이 아니라 야생 오리의 비상이다.

구성원들의 마음을 격려하기

그들을 사랑하라 그리고 그들을 지도하라.
소장 잔 H. 스탠포드, 미 육군지휘관

지도자들은 큰 차이를 만드는 사소한 일에 대해 주의를 기울인다. 구성원들에게 중요한 것은 자신의 성공들이 감지되고, 인정받고, 축하받는다는 것을 아는 것이다. 지도자들은 "좋은 소식"이 될 기회들을 찾아 내고, 축하를 한다. 지도자들은 마음을 격려함으로써 구성원들이 여행을 계속하도록 고무해야 한다. 지도자들은 구성원들에게 추구를 계속하도록 용기와 희망을 줌으로써 그들을 고무시킨다. 이를 위해

1. 공동 비전에 대한 개인적인 기여들의 인정.
2. 개인적이고 공동적인 성취물들에 대한 빈번한 그룹 축하의식들.

구성원들은 실패할 욕망으로 그 날을 출발하지 않는다. 그들이 성공할 수 있다는 것을 보여주는 것이 지도자의 일이다. 그렇게 하기 위한 우선적인 도구들은 개인적인 인정과 그룹 축하의식이다.
개인적으로 인정해 주고 그룹 축하의식을 갖는 것은 협동적인 조직 구조를 요구한다. 경쟁들 속에서 한 개인을 승자로 선언하는 것은 모든 다른 사람들을 패자로 선언하는 것이다. 그룹 의식들은 경쟁적이고/개인적인 조직들 안에서 일어나지 않는다. 그런 환경 속에서, 찬양은 가짜이거나 풍자적인 것으로 감지될 수 있으며, 인정은 동료들에 의한 미래의 복수에 대한 당황과 불안의 근원일 수 있다. 그렇지만 협동 사업들에서는, 돌봄의 진실한 행동들이 사람들을 함께 그리고 앞으로 이끈다. 그들의 일과 서로에 대한 사랑은 많은 구성원들이 자신들의 일에 더욱 더 많이 헌신하도록 고무시키는 것이다. 협동 구조를 확립하고 돌봄과 구성원들 사이의 헌신적인 관계들의 발달을 격려하는 것이 바로 모범적인 지도력을 가장 잘 유지하는 비결일 수가 있다.

실패의 심연을 뛰어넘는 것

당신이 심연을 들여다 볼 때, 심연은 당신은 들여다보고 있다.
니체

지도자들은 조직원들에게 그들이 기술적인 그리고 개인간의 관계에 대한 전문성을 증가시키기 위해 필요한 용기를 준다. 구성원들은 현상 유지의 길 위에서 여행함으로써 단기적 관점에서 볼 때 안전 운행을 선택할 수 있고, 그렇게 함으로써 퇴화, 위축, 발육불능, 소진을 통해 긴 기간의 확실한 실패에 직면하게 된다. 현상에 집착하는 사람들은 천천히 그리고 점차적으로 실패의 심연으로 떨어진다. 그들이 항상 그것을 깨닫고 있지 않음에도 불구하고 그들은 떨어지고 있는 것이다. 관리자(Manager)들은 현상유지의 길을 따라 실패의 심연으로 아래를 향해 쉬운 걸음을 조직한다. 지도자(leader)들은 기술적인 그리고 개인간의 관계에 대한 능력의 증진을 향해 어려운 도약을 하도록 구성원들을 격려하고 고무시킨다. 그들은 전문성을 향상시키기 위해 실패의 심연을 넘어서 도약을 한다. 때때로 그들의 도약은 부족하여 실패를 한다. 때때로 그들은 심연 위로 높게 날아서 다른 편에 안전하게 착륙한다. 지도자들은 장기간의 생산성을 향상시키기 위해 단기간의 실패의 모험을 하도록 격려한다.

4. 지도자가 되지 않으려면?

다음과 같이 하면, 당신은 결코 지도자가 되지 않을 것을 보장받을 수 있다.

1. 가능한 한 자주 그룹 모임에 결석하라.
2. 당신이 참석할 때, 아무 것도 기여하지 말라.
3. 당신이 참여하면, 토론에서 강하게 자기 주장을 하라. 모든 것에 대해 당신 의 지식을 나타내 보이고, 당신의 자랑들과 기술적인 용어들을 늘어놓아라.
4. 당신이 해야할 것 이상의 것은 하지 않는다는 것을 보여라.
5. 모임동안 신문을 읽거나 이맛살을 찌푸려라.



참고자료 1

도표 5.2. 관찰에서 사용된 베일즈의 범주 체계. 자료: R. 베일즈, 상호작용 과정 분석(Interaction Process Analysis)(리딩, MA:Addison-wesley, 1950).

날짜 ________ 그룹 _____ 시간: ____부터 ____까지 관찰자___________
그룹원들 도표 5.4. 누적 상호작용 양식
참고자료 2







도표 5.6. 상황 지도력, 자료 :
p. 허시와 K.블랭커드, 「조직적인 행동 관리 : 인간 자원의 활용」



참고자료 3-1

( )조


과제 행동들을 위한 관찰지




관계유지 행동을 위한 관찰지




참고자료 3-2



과제와 관계유지 행동들을 위한 관찰지












참고자료 3-3
문제 묘사: 가구 공장 활동

레이지-데이즈 제조회사는 작은 북쪽 마을에 위치해 있다. 가족들이 소유한 이 작은 사업은 학교 가구를 제조한다. 50마일 정도 떨어진 곳에 위치한 더 큰 마을에서 일할 기회가 있기 때문에, 레이지-데이즈는 일할 수 있는 사람들 누구에게나 매력을 끌어야 하고, 그 일을 하도록 그들을 훈련시켜야 한다. 400명의 노동자들의 대부분은 여성들이고 고등학교를 갓 나온 젊은 사람들이다. 레이지-데이즈는 또한 특별 지역사회 프로그램의 일부로 약간의 신체장애인들과 정신지체자들을 특별한 지역사회 프로그램의 일부로 고용한다.
지금까지, 레이지-데이즈는 학교 가구를 제조했지만, 경제가 좋지 않기 때문에 경영자 측은 긴박하게 자신의 제조능력을 다양화할 필요가 있다는 것을 깨달았다. 시장조사 뒤에, 새 생산품으로 전시실 진열 상자들을 첨가할 것을 결정했다. 잘 만들어지면, 이 일은 레이지-데이즈 공장의 수입을 증가시켜서 공장을 안정시킬 것이다.
새 근로자들, 특별히 훈련된 사람들을 얻는 것이 어렵기 때문에, 레이지-데이즈는 현재의 직원들을 새 일로 전환시키고 싶어한다. 그렇지만, 현재의 근로자들은 그들의 방법들에 고정되어 있고, 일터에서의 변화들에 대해 고도로 저항적이고 의심을 품고 있다. 변화들이 요구되는 마지막에 근로자들은 더 높은 임금을 요구했고, 노동조합에 가입하도록 위협을 받았고, 몇몇 중요한 사람이 그만 뒀다. 새 일이 성공적이라면, 레이지-데이즈는 임금을 올릴 수 있다. 그러나 새 장비를 구입과 새 장비에 적응시키 위해 필요한 재모형작업을 금융지원하는 데에 수입을 사용해야 하기 때문에 현재의 조건 아래서는 임금인상이 가능하지가 않다.
레이지-데이지의 사장인 마이클 데이즈는 필요한 변화들에 대해 근로자들에게 접근하는 몇가지 방법들을 열거했다. 그는 당신이 어떤 대안을 사용할지를 결정하도록 요청했다. 근로자들의 저항을 최소화시키며 어떻게 바람직한 변화들을 초래할 수 있을까?
가장 효율적인 것은 1번, 다음으로 효율적인 것은 2번, 그리고 가장 효율이 없는 것은 5번으로 한다.

출처 : ※★☆보물1호☆★※

글쓴이 : 착한이 원글보기

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